體育用品行業(yè)是依賴于體育運動發(fā)展而發(fā)展的，隨著我國體育產(chǎn)業(yè)和體育賽事的不斷興盛，我國體育用品企業(yè)在2025年5萬億元的政策刺激下已經(jīng)慢慢走出低迷，漸漸復(fù)蘇。今年，政策傾向扶持依舊，體育用品企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)”營銷、全民運動熱和國際賽事扎堆的大環(huán)境下，摩拳擦掌準(zhǔn)備大作為。

　　2015年安踏目標(biāo)破百億

　　89.23億元人民幣，這個數(shù)字超過安踏2011年89.04億的最高值，創(chuàng)下年營收記錄。安踏2015半年報財報顯示營業(yè)收入51.10億元，同比上漲24.0%;毛利潤上漲28.1%至23.82億元;此外，2015年上半年，安踏門店總數(shù)為7340家，較去年同期的7701家，較少了361家。其中安踏兒童體育用品系列店數(shù)量由去年同期的987家增加347家，至1334家;FILA專賣店數(shù)量由去年同期的441家增加103家，至544家。

　　對此丁世忠大聲宣稱：“安踏2015年的目標(biāo)就是實現(xiàn)營收破百億，而且我對達(dá)成目標(biāo)充滿信心”。在此之前中國還沒有體育品牌能達(dá)到百億的營收高度，似乎不達(dá)百億就不足于顯示一個運動企業(yè)的“大”。事實上，一個百億企業(yè)的品牌影響力和非百億企業(yè)的影響力確實存在不同凡響的差距。此前最接近百億大關(guān)的中國運動品牌是李寧，在2011年有近95億的營收，但由于經(jīng)營策略、市場環(huán)境、競爭和政策等原因影響，并沒有百尺竿頭更進(jìn)一步，反而遭遇滑鐵盧，從此一蹶不振。如今，成功超越李寧成為行業(yè)第一的安踏，何如信心問鼎百億?

　　深入零售轉(zhuǎn)型

　　丁世忠表示：“零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略幫助經(jīng)銷商提升了零售能力，零售能力上來了，經(jīng)銷商的盈利能力也就上來了，這樣安踏的業(yè)績和利潤也上來了，而且?guī)齑?、回款等各項運營指標(biāo)都不再是問題，可以說，零售力已經(jīng)成為安踏增長的最重要驅(qū)動力之一。”

　　早在2013年，安踏開始進(jìn)行全方位的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。首先是實施組織架構(gòu)扁平化政策，打掉安踏和經(jīng)銷商之間的中間層，讓雙方的溝通協(xié)作更加流暢;其次，通過分析ERP數(shù)據(jù)，判斷市場趨勢，并依此為經(jīng)銷商提供更精準(zhǔn)的指引;第三，進(jìn)一步加強彈性供應(yīng)鏈管理，配合前端市場需求進(jìn)行快速補單，提高整體業(yè)務(wù)效率;第四，繼續(xù)科研創(chuàng)新，打造差異化產(chǎn)品，通過創(chuàng)新產(chǎn)品提升零售競爭力。

　　2014年安踏的店鋪數(shù)量基本維持在原有的零售規(guī)模，但單店產(chǎn)出有了明顯提升。2015年上半年，安踏門店總數(shù)為7340家，較少了361家，門店減少，營收不減反增就可見店效提升的規(guī)模。這主要歸功于安踏對門店的分銷整合，安踏過去半年在分銷網(wǎng)絡(luò)上重視對店鋪質(zhì)量的提升，而非簡單注重數(shù)量門店，店效顯著提升?！鞍蔡さ膸齑鎲栴}已經(jīng)解決，現(xiàn)在我們的庫存可以說是歷史最好的時期。2015年我門采用控貨制，雖然生意很好，但是我們還是比較保守，這么做就是為了控制庫存?！卑蔡ざ戮种飨∈乐艺f。

　　實施多品牌戰(zhàn)略

　　安踏集團旗下目前擁有安踏KIDS、FILA、安踏、安踏-NBA聯(lián)名品牌商品等多個品牌。其中安踏KIDS、安踏主要在門店零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的帶動下凸顯價值;FILA，自2009年收購以來，經(jīng)過精心品牌經(jīng)營，業(yè)以成為安踏集團重要品牌;安踏-NBA聯(lián)名品牌主要得益于和和NBA展開戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，安踏推出帶有球隊和聯(lián)盟標(biāo)志的安踏-NBA聯(lián)名品牌的運動鞋和配件，在線上線下的銷售也成為安踏集團的重要利潤增長點;同時在兒童業(yè)務(wù)上，安踏雖然沒有獨立的品牌，但在營收上卻是表現(xiàn)最好的業(yè)務(wù)之一。

　　挺進(jìn)足球領(lǐng)域

　　我們知道安踏是一家以籃球用品發(fā)跡的體育公司，但由于近年中國籃球整體實力的不穩(wěn)定，姚明的退役，中國籃球失去了號召力的人物，NBA的合作價格水漲船高，NBA收視率不高等原因，安踏不得不調(diào)整企業(yè)合作戰(zhàn)略。另一層面中國足球日益火爆，也加快了安踏作出轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的決心。不久前，安踏宣布與中國國家隊隊長鄭智簽約，簽約費高達(dá)700萬人民幣，這也創(chuàng)造了國內(nèi)球員的最高單筆代言費。鄭智也成為安踏集團第一位中國簽約足球球員。除此之外，安踏足球系列產(chǎn)品也在近期問世。

　　丁世忠說“安踏作為中國最大的體育用品公司，足球我們一定不會袖手旁觀。其實現(xiàn)在我們已經(jīng)正式把足球作為安踏的戰(zhàn)略，在研究未來如何參與到足球領(lǐng)域中。我相信只要這個戰(zhàn)略啟動，在未來中國的足球領(lǐng)域我們一定會有所表現(xiàn)的。所以我相信未來在足球這塊我們的投入和營收，會有一定的份額。”

　　產(chǎn)品的升級創(chuàng)新

　　品牌定位模糊、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重是體育用品業(yè)面臨的普遍問題。針對此種情況，安踏組建國內(nèi)首家運動科學(xué)實驗室，研發(fā)取得超過60項國家級專利技術(shù)，擁有易彎折、彈力膠、能量環(huán)和柔軟柱等19項頂尖跑步科技;持續(xù)加大在科技創(chuàng)新上的投入，止今年上半年，安踏在研發(fā)的投入就達(dá)到國際知名運動品牌的平均水平，占銷售成本的百分之五;在產(chǎn)品的升級換代上也相繼推出第二代能量環(huán)科技跑鞋、第三代呼吸網(wǎng)科技跑鞋、雙承科技跑鞋等科技產(chǎn)品，有效提升了安踏產(chǎn)品的科技含量和附加值。

　　在產(chǎn)品營銷方面，實施創(chuàng)意成功很多案例，例如簽約NBA總決賽總冠軍成員克萊·湯普森，贊助“草根跑者”陳盆濱100天跑100個馬拉松等。安踏立足產(chǎn)品，“回歸根本”加強用戶體驗，注重線上線下的有效結(jié)合，加強了用戶粘性，提升了品牌形象。

　　體育用品不同于衣、食、住、行，沒有蓬勃的運動體育就不會有體育用品的發(fā)展余地。隨著我國體育事業(yè)的發(fā)展，體育用品迎來銷售高潮可以預(yù)期。面對如此良好的體育大環(huán)境，安踏能否實現(xiàn)百億營收目標(biāo)，尚言之過預(yù)，但安踏從此有一番大作為是可以想見。